En la década de 1980, una empresa de productos químicos se comprometió con un programa de gestión de calidad total y comenzó a hacer extensivas las medidas de participación de los trabajadores, el control estadístico de procesos, y los indicadores clave de calidad. El uso de controles computarizados y sistemas de entrada de datos a distancia, la planta monitoreado más de 30.000 observaciones de sus procesos de producción cada cuatro horas.
Los jefes de departamento y personal de operación que ahora tenían acceso a grandes cantidades de datos operacionales en tiempo real encontraron sus informes financieros mensuales a ser irrelevante.
Pero un gerente de departamento emprendedora veían las cosas de manera diferente. Él creó una cuenta de resultados de cada día. Cada día, se estima el valor de la salida del proceso de producción utilizando los precios de mercado estimados y resta los gastos de materias primas, energía y capital que se consumen en el proceso de producción.
Para aproximar el costo de producir el producto fuera de la conformidad, cortó los ingresos provenientes de la producción fuera de especificaciones en un 50% a 100%.
El informe financiero diario dio operadores retroalimentación potente y motivación y guió sus esfuerzos de calidad y productividad. El jefe de departamento entiende que no siempre es posible mejorar la calidad, reducir el consumo de energía y aumentar el rendimiento de forma simultánea; compensaciones suelen ser necesarias. Quería que el estado financiero diario para guiar esas compensaciones.
La diferencia entre la entrada y la salida producida consume indica el éxito o el fracaso de los esfuerzos de los empleados en el día anterior. Los operadores estaban facultados para tomar decisiones que podrían mejorar la calidad, en el pliegue de la productividad, y reducir el consumo de energía comenzó y materiales.
Esa retroalimentación y el empoderamiento tenían resultados visibles. Cuando, por ejemplo, un compresor de hidrógeno falló, un supervisor en el turno de la medianoche ordenó un equipo de reparación de emergencia en acción.
Anteriormente, habría sido informado de un fallo de un componente no crítico como en el registro de desplazamiento, donde el gerente del departamento de llegar al trabajo a la mañana siguiente tendría que descubrirlo. El supervisor de turno de la medianoche sabía el costo de perder el gas hidrógeno y tomó la decisión de que el costo de agilizar las reparaciones se pagaría